Construire un plan de prévention des TMS dans son entreprise

Un plan de prévention des troubles musculosquelettiques (TMS) commence par une question simple : qu’est-ce qui, dans le travail réel, oblige les salariés à forcer, répéter, se contorsionner ou compenser un matériel inadapté ? La réponse ne se trouve pas uniquement dans une salle de réunion. Elle se construit sur le terrain, avec les personnes qui réalisent les tâches, puis se traduit en décisions, en moyens et en suivi.

Les TMS concernent notamment les muscles, les tendons et les nerfs. Ils touchent particulièrement le cou, les épaules, les coudes, les poignets et les mains. L’Institut national de recherche et de sécurité (INRS) rappelle qu’ils représentent plus de 80 % des maladies professionnelles reconnues. Un plan structuré permet d’agir sur les causes du travail, plutôt que de demander aux salariés de s’adapter seuls.

Partir des situations qui font difficulté

Une douleur signalée, une restriction d’aptitude, un arrêt, un accident du travail ou une hausse des erreurs peuvent révéler une situation à revoir. Mais il n’est pas nécessaire d’attendre qu’un problème de santé soit déclaré pour commencer.

L’observation doit porter sur une activité précise : préparer une commande, servir en restauration, approvisionner une machine, faire une toilette, travailler sur écran, nettoyer une chambre, charger un véhicule. Décrire seulement le poste ne suffit pas. Il faut regarder les variations : pics d’activité, remplacements, manque de place, produits manquants, incidents techniques, coactivité ou délais serrés.

Les facteurs de risque identifiés par l’INRS relèvent de trois familles :

• les facteurs biomécaniques : efforts physiques, gestes répétitifs et postures contraignantes ;
• les facteurs psychosociaux : intensité ou complexité du travail, horaires, faible autonomie et stress ;
• les facteurs environnementaux : vibrations, froid ou bruit.

Cette approche évite de réduire les TMS à une mauvaise posture individuelle. Une personne peut travailler avec soin et être malgré tout exposée si la charge est mal conçue, trop éloignée, difficile à saisir ou imposée dans un temps trop court.

Pour poser un cadre commun, vous pouvez aussi consulter notre dossier sur les facteurs de risque des TMS.

La définition des TMS dans le lexique complète ces repères.

Donner un cap et organiser le projet

Un plan de prévention a besoin d’un pilote identifié, d’un périmètre clair et d’un engagement de la direction. Sans cela, les observations restent souvent sans suite ou se limitent à des ajustements ponctuels.

L’INRS propose une démarche en quatre étapes : l’engagement dans la démarche, l’état des lieux, l’analyse approfondie des situations de travail et leur transformation. Trois actions accompagnent l’ensemble : mobiliser, communiquer et évaluer.

Concrètement, il ne s’agit pas de constituer un groupe qui se réunit sans pouvoir de décision. Le collectif doit savoir ce qu’il examine, à qui il rend compte et comment une décision peut être prise. Il peut réunir, selon l’entreprise :

• un représentant de la direction ou une personne pouvant arbitrer les moyens ;
• l’encadrement de proximité ;
• des salariés connaissant les situations de travail concernées ;
• la personne chargée de la prévention ;
• les représentants du personnel lorsque le comité social et économique (CSE) existe ;
• le service de prévention et de santé au travail (SPST), lorsque son appui est utile.

Le CSE ne remplace pas le pilotage de la démarche, mais son association permet de faire remonter des situations concrètes. L’employeur peut également désigner un ou plusieurs salariés compétents pour s’occuper des activités de protection et de prévention, selon l’article L4644-1 du Code du travail.

Élément du plan	Question à se poser	Résultat attendu
Périmètre	Quelles activités ou unités de travail examine-t-on ?	Des situations de travail clairement nommées
Pilotage	Qui suit les décisions et relance les actions ?	Un responsable identifié
Participation	Qui réalise le travail et qui peut décrire les contraintes ?	Des remontées de terrain exploitables
Priorités	Que faut-il traiter en premier ?	Un ordre d’action partagé
Suivi	Comment vérifier que l’action produit un effet ?	Des critères observables et des retours d’équipe

Réaliser un état des lieux qui ne reste pas théorique

L’état des lieux rassemble ce que l’entreprise sait déjà et ce qu’elle doit aller voir. Les données disponibles sont utiles, à condition de ne pas les traiter comme une explication complète : elles indiquent où regarder, pas pourquoi une tâche est difficile.

Commencez par rapprocher les informations suivantes :

• les remontées des salariés et de l’encadrement ;
• les accidents, incidents et absences lorsqu’ils sont connus ;
• les changements récents : nouvel outil, nouvelle organisation, nouveaux produits, nouveaux locaux ou modification de cadence ;
• les restrictions d’aptitude et besoins d’aménagement, dans le respect de la confidentialité médicale ;
• les difficultés de qualité, de retards ou de turn-over qui peuvent signaler une activité mal soutenable ;
• l’évaluation des risques figurant dans le document unique d’évaluation des risques professionnels (DUERP).

Le DUERP n’est pas un document isolé du terrain. Il doit aider à décrire les risques et à programmer les actions. Il est mis à jour au moins chaque année dans les entreprises d’au moins onze salariés, ainsi que lors d’un aménagement important ou lorsqu’une information nouvelle sur un risque est recueillie. Pour les entreprises de moins de onze salariés, la mise à jour annuelle n’est pas exigée, mais les deux autres situations restent déterminantes.

Pour une méthode pas à pas sur le document unique, retrouvez notre guide du DUERP. Une situation de travail doit pouvoir être décrite avec des faits : ce qui est porté, poussé, tiré, atteint, regardé, répété ou contourné. Les termes vagues comme « manutention » ou « mauvaise posture » ne permettent pas encore de choisir une action.

Observer le travail réel, y compris ses imprévus

L’observation ne consiste pas à surveiller une personne ni à juger sa manière de travailler. Elle sert à comprendre ce qui rend le geste nécessaire. Il est utile de regarder plusieurs moments : début et fin de journée, période calme et période chargée, activité habituelle et activité perturbée.

Quelques questions structurent l’analyse :

• Où se situent les prises, les dépôts et les zones de rangement ?
• Les objets sont-ils accessibles sans bras tendus ni torsions répétées ?
• La hauteur de travail reste-t-elle adaptée aux personnes et aux tâches ?
• Le matériel est-il disponible, entretenu et réellement utilisable dans le temps imparti ?
• Quelles tâches se concentrent au même moment ?
• Quels aléas obligent à improviser ou à accélérer ?
• Les salariés disposent-ils d’une marge de manœuvre pour varier leurs gestes et demander de l’aide ?

La participation des équipes est décisive : elles connaissent les raccourcis, les difficultés d’approvisionnement et les cas particuliers qui n’apparaissent pas sur une procédure.

Prioriser sans se limiter aux douleurs déclarées

Toutes les situations ne pourront pas être transformées simultanément. La priorité se décide en croisant l’exposition, le nombre de personnes concernées, la fréquence des tâches, la gravité potentielle, les signaux de santé et la possibilité d’agir rapidement.

Un poste peu fréquent mais très contraignant peut nécessiter une réponse immédiate. À l’inverse, une gêne diffuse sur plusieurs postes peut révéler un problème d’organisation plus large : stockage, planning, approvisionnement, gestion des remplacements ou coordination entre services.

Les TMS peuvent devenir irréversibles : l’INRS souligne l’importance d’un diagnostic et d’une prise en charge précoces. Un signal de douleur ne doit donc pas être banalisé, sans pour autant conduire l’entreprise à interpréter elle-même un état de santé. Le salarié concerné peut se rapprocher de son médecin traitant ou demander une visite auprès du SPST.

Une priorisation efficace distingue généralement trois niveaux :

1. Les mesures immédiates, lorsque la situation expose manifestement à un effort important, une posture difficile ou un matériel défaillant.
2. Les transformations à construire, par exemple la réorganisation d’un flux, le choix d’un équipement ou la modification d’un espace.
3. Les sujets à suivre, lorsque les informations manquent encore ou qu’une expérimentation doit être évaluée.

La prévention ne consiste pas à trouver « la bonne technique » de portage pour maintenir une situation inadaptée. L’article L4121-2 du Code du travail rappelle notamment qu’il faut combattre les risques à la source et privilégier la protection collective sur la protection individuelle. Ces principes sont détaillés dans le Code du travail.

Transformer les conditions de travail avant de demander un effort individuel

L’action la plus robuste est celle qui réduit la contrainte à la source. Cela peut passer par une modification de produit, de contenant, de rangement, de circuit, d’outil ou de planning. Une solution doit être testée dans les conditions réelles, avec les salariés qui l’utiliseront.

Les leviers à explorer sont complémentaires :

• supprimer une manutention inutile ou rapprocher les zones de stockage ;
• utiliser une aide technique adaptée au sol, aux passages et aux charges ;
• modifier les hauteurs de prise, de dépôt ou de travail ;
• réduire les gestes répétitifs par une répartition différente des tâches ;
• revoir l’approvisionnement pour éviter les gestes dans l’urgence ;
• organiser l’entraide lorsque certaines opérations le nécessitent ;
• prévoir les aléas et les effectifs de remplacement ;
• adapter les procédures à l’activité réelle plutôt qu’à une tâche théorique.

Une action d’information ou de développement des compétences peut compléter ces transformations, mais elle ne les remplace pas. La prévention des risques liés à l’activité physique (PRAP) vise à permettre d’agir sur sa situation de travail. Elle peut nourrir la démarche, sans transférer sur les salariés la responsabilité d’un risque d’organisation. Notre page comprendre la PRAP précise ce cadre.

Tester, ajuster et inscrire les décisions dans le DUERP

Avant un déploiement général, testez une solution avec les personnes concernées. Un chariot peut être pertinent dans un atelier et inutilisable dans un couloir encombré. Un nouveau rangement peut réduire une torsion tout en ajoutant des allers-retours. L’essai doit donc être suivi d’un retour structuré.

Il est utile de prévoir, pour chaque mesure :

• la situation visée ;
• l’action retenue ;
• la personne responsable ;
• les ressources nécessaires ;
• le moment prévu pour l’essai ou le déploiement ;
• les critères qui permettront d’évaluer le résultat.

L’évaluation ne se réduit pas au nombre d’accidents ou d’arrêts. Ces données sont importantes, mais elles apparaissent souvent après que les difficultés se sont installées. Ajoutez des indicateurs de terrain : matériel effectivement utilisé, diminution des gestes difficiles, évolution des incidents, qualité du travail, retours des salariés, faisabilité des nouvelles procédures.

Les actions retenues doivent alimenter le DUERP. Dans les entreprises de moins de cinquante salariés, les actions de prévention et de protection sont consignées dans le document et ses mises à jour. À partir de cinquante salariés, un programme annuel détaille les mesures prévues, leurs conditions d’exécution, des indicateurs de résultat, le coût estimé, les ressources mobilisables et un calendrier.

Installer un suivi dans la durée

Un plan de prévention échoue souvent lorsque l’entreprise considère une action comme terminée dès que le matériel est livré ou que la consigne est diffusée. Les situations évoluent : activité, effectifs, produits, locaux, logiciels et attentes des clients changent. La prévention doit suivre ces changements.

Selon la présentation de la prévention des TMS par l’INRS, trois conditions de réussite sont à réunir : l’engagement et la volonté de changement, des objectifs clairs et ambitieux, ainsi que des compétences adéquates et la mobilisation des salariés. C’est pourquoi le suivi doit être intégré au fonctionnement ordinaire : réunions d’équipe, revues de projet, traitement des incidents, achats, réaménagements et mise à jour du DUERP.

La présence d’un référent TMS peut aider à faire circuler les informations et à suivre les actions. Ce rôle ne remplace ni le médecin du travail, ni l’encadrement, ni les représentants du personnel. Il ne doit pas non plus devenir le seul responsable d’un risque qui dépend de décisions collectives.

• Nous avons choisi des situations de travail précises à analyser.
• Les salariés concernés ont pu décrire les difficultés et les aléas rencontrés.
• Les causes liées au matériel, à l'espace et à l'organisation ont été examinées.
• Chaque action possède un responsable et une modalité de suivi.
• Les résultats des essais seront discutés avec les équipes.
• Les décisions sont intégrées à l'évaluation des risques et au DUERP.

Quand une analyse exige des compétences techniques particulières, l’entreprise peut mobiliser les ressources de son SPST ou faire appel à un intervenant en prévention des risques professionnels (IPRP). Le besoin doit être formulé à partir d’une question concrète : comprendre des contraintes de poste, analyser un changement, concevoir un aménagement ou accompagner un retour à l’emploi. Notre article sur l’audit ergonomique d’un poste de travail aide à préciser cette étape.

Par où commencer dès maintenant

Le premier pas n’est pas de lancer une campagne générale sur les « bonnes postures ». Choisissez une activité où les difficultés sont connues ou régulièrement évoquées. Allez voir le travail, écoutez les personnes concernées, notez les écarts entre ce qui est prévu et ce qui est réellement fait.

Puis engagez une action concrète, même limitée, et vérifiez son effet. Cette première expérience donnera des repères pour étendre la démarche à d’autres unités de travail. Un plan de prévention des TMS devient utile lorsqu’il relie trois éléments : la parole des équipes, les décisions de l’entreprise et la transformation effective des conditions de travail.

Pour approfondir la conduite de projet, consultez notre dossier sur les conditions de réussite d’une démarche de prévention des TMS.

Questions fréquentes

Qui doit participer à un plan de prévention des TMS ?

La direction, l'encadrement, les salariés concernés et les personnes chargées de la prévention ont chacun une place. Le service de prévention et de santé au travail peut aussi être sollicité selon les situations. L'enjeu est de croiser l'organisation prévue avec la réalité du travail.

Faut-il attendre des douleurs déclarées pour agir ?

Non. Les difficultés à tenir les cadences, les postures contraintes, les gestes répétitifs, les incidents ou les adaptations informelles sont déjà des signaux à examiner. La prévention vise à agir avant que les atteintes ne s'installent.

Un rappel des gestes et postures suffit-il à prévenir les TMS ?

Non. Les gestes d'un salarié dépendent aussi du matériel, de l'espace, des charges, de la cadence et des aléas du travail. Les actions les plus solides transforment d'abord les conditions qui créent les contraintes.

Comment choisir les situations de travail à traiter en premier ?

Il faut rapprocher les remontées des équipes, les données disponibles et l'observation du travail. Une situation cumulant effort, répétition, posture contraignante ou difficulté d'organisation mérite généralement une analyse prioritaire.

Quel lien entre le DUERP et la prévention des TMS ?

Le document unique d'évaluation des risques professionnels doit intégrer les risques identifiés et les actions de prévention prévues. Il aide à garder une trace des décisions, des responsables et de l'évolution des situations de travail.

Quand demander l'appui du service de prévention et de santé au travail ?

Cet appui est pertinent lorsqu'une situation se dégrade, qu'un retour après arrêt nécessite des aménagements ou que l'entreprise manque de ressources pour analyser certains risques. Le service peut conseiller sur la prévention et le maintien dans l'emploi.

Sources

1. INRS — Prévention des troubles musculosquelettiques
2. INRS — Ce qu'il faut retenir sur les TMS
3. Code du travail — Principes généraux de prévention
4. Code du travail — Mise à jour du DUERP